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Até meados da década de 90 do século passado, o desempenho empresarial era medido essencialmente sob o ponto de vista financeiro. Com o surgimento de novos aspectos estratégicos no planejamento das empresas, tais como a inovação, novos sistemas de informação, a produtividade e a motivação dos funcionários, por exemplo, tornou-se essencial avaliar o desempenho de uma diversidade de indicadores intangíveis nas organizações.

Nesse contexto, o modelo de gestão do Balanced Scorecard (BSC) propõe que cada empresa construa objetivos e indicadores de acordo com sua visão e sua estratégia, levando em conta quatro dimensões (finanças, clientes, processos e aprendizagem & desenvolvimento), para equilibrar objetivos de curto e longo prazos, a partir de medidas financeiras e não financeiras.

“A empresa escolhe usar o BSC para a gestão estratégica porque essa ferramenta tem um alcance importante de mensuração que pode incluir elementos intangíveis e a sinergia de todas as dimensões empresariais”, afirma a professora da Universidade Federal do Ceará, Célia Braga, atualmente doutoranda em gestão de empresas na Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra. 

Ela é co-autora, juntamente com os professores Paulo Henrique Vieira Gomes e Vanessa Ingrid da Costa Cardoso, do artigo “O desafio da medição da sustentabilidade das empresas. Estudo de caso: Grupo Endesa Brasil”, apresentado em outubro de 2011 no XIV SemeAd, seminário organizado pelo Programa de Pós-graduação em Administração da Faculdade de Economia e Administração da USP. 

Para ela, o BSC é um modelo flexível que pode se adequar a empresas de qualquer tipo de atividade e porte e, por isso, destaca-se como um modelo internacional. “As empresas podem integrar ao BSC conjuntos de indicadores já existentes no mercado como os do Instituto Ethos de RSE e da Global Reporting Initiative (GRI), utilizando indicadores semelhantes a esses, mais adequados aos seus negócios ou até mesmo criando seus próprios indicadores”, diz Célia. 

No artigo, os autores afirmam que há três possibilidades para a inserção do desempenho de sustentabilidade no BSC:

1.    Transversal: analisar os aspectos da RSE nas quatro dimensões tradicionais do BSC (finanças, clientes, processos e aprendizagem & crescimento);

2.    Criar uma dimensão específica para a responsabilidade social empresarial no BSC (quinta dimensão);

3.    Criar um BSC exclusivo para a RSE.

Segundo os atores, o mais comum é as empresas adotarem as duas primeiras estratégias. Eles identificaram três principais contribuições do uso da ferramenta BSC no estudo de caso do grupo Endesa no Brasil:

1.    Criação de cultura organizacional voltada para a sustentabilidade; 

2.    Agilidade na avaliação das atividades; 

3.    Melhoria no processo de avaliação de desempenho global.

Muito além dos acionistas

Para o professor da Fundação Dom Cabral, Cláudio Boechat, atualmente há uma demanda de mercado para que as empresas aprimorem suas relações com os stakeholders. Se antes apenas os acionistas apareciam no topo do BSC, hoje a tendência é que esse público esteja em pé de igualdade com as demais partes interessadas.  

“O lucro das empresas tem que estar a serviço de seu propósito máximo, que é criar progresso social e econômico de forma globalmente responsável e sustentável”, afirma Boechat, que é representante da Fundação no Comitê Brasileiro do Pacto Global e na Globally Responsible Leadership Initiative.

Para ele, o BSC continua a ser muito empregado quando se fala em planejamento estratégico, especialmente nas áreas financeiras. Mas a tendência é aliá-lo ao mapa de stakeholders e ao mapa de materialidade. “O mapa de materialidade é exatamente a seleção de temas e indicadores considerados fundamentais pela empresa”, pondera o professor.

Nos setores estudados por Célia, energia elétrica, têxtil e calçados, a adoção de um modelo de gestão específico para a sustentabilidade ainda é incipiente. “Nesses setores, a adoção desse modelo concentra-se nas empresas brasileiras de grande porte, que possuem ações negociadas em bolsas de valores, ou que desenvolvem atividades que poluem muito o meio ambiente e que são regulamentadas pelo Governo ou por agências reguladoras”, conclui a professora.

Na opinião de Boechat, setores que são mais pressionados pela sociedade devido ao grande impacto ambiental e social que acarretam, como os de mineração e petróleo, têm avançado mais na direção de aprimorar seus modelos de gestão e suas relações com os stakeholders, compreendendo que muitas vezes é preciso sacrificar o lucro no curto prazo em favor do longo prazo e da própria sobrevivência da empresa.